El punto de partida

Actualmente encontramos que en el mundo de las organizaciones, y especialmente en el caso de las empresas que cotizan en bolsa, es menester contar con los estados contables y un cabal entendimiento acerca del rumbo y la estrategia que estas pretenden llevar adelante.
Todo esto estaría orientado a lograr que las personas o sus representantes cuenten con información completa previamente a realizar una decisión respecto de si invertir en ellas o no.
De la misma forma, existen autoridades destinadas a certificar las prácticas de las empresas desde el punto de vista de la seguridad industrial, el cumplimiento con sus obligaciones tributarias, ambientales, etcétera. Estas autoridades operan a través de periódicas auditorías de los procesos y equipamientos con que las empresas cuentan y emiten un veredicto acerca del perfil técnico y de riesgo a un determinado momento en el tiempo.
Todo este esfuerzo está destinado a que no solo las autoridades sino también los accionistas, contralores y la sociedad en general conozcan el estado de las empresas desde diversos puntos de vista.

Ahora bien, volviendo al espíritu que nos motiva para la realización del presente trabajo, nos preguntamos acerca de qué tanto saben las personas en general respecto del tipo de cultura organizacional que impera en las organizaciones en las que se desenvuelven o desearían desenvolverse. La respuesta a esta interrogante es que es notable la poca información con que contamos respecto de la cultura organizacional de las empresas en las que trabajamos o desearíamos trabajar. Nos referimos a lo poco que sabemos respecto de qué es lo que se premia y qué se castiga dentro de una dada organización, y si la iniciativa es reconocida o por el contrario simplemente con hacer más de lo mismo será suficiente.
Sucede que tampoco sabemos de antemano cuál es la manera en que se toman las decisiones en los distintos órganos de gobierno de las empresas.
El resultado de esa falta de información puede ser muy variado y en el extremo, ante la falta de adaptación de los individuos, sobreviene el fracaso. Vale la pena aclarar que el fracaso al que nos referimos, es un fracaso en la relación y no en la capacidad del empleado para alcanzar técnicamente los objetivos esperados por la organización.
Este fracaso es el que ocupa el foco de nuestra atención, ya que es sabido que muchas veces el fracasar en lo que hacemos conjuntamente nos arrastra a vivir y padecer un fracaso en lo que somos. Es por ello que consideramos relevante contar con algún medio para evitar que tanto personas como empresas se vean enfrentadas a esta situación.

Sería deseable que al decidir ingresar a la fuerza laboral de una determinada empresa, ambas partes, contaran con la información necesaria para poder evaluar el grado de esfuerzo necesario para que la nueva relación opere funcionalmente en armonía. Se trataría pues de identificar la posible existencia de un brecha entre la cultura organizacional imperante y las expectativas de los postulantes, de tal manera que una o ambas partes pudieran decidir desistir o no de comenzar la relación y en su lugar buscar soluciones alternativas.
Esto debiera redundar en una mejor asignación de recursos y en una significativa disminución de los casos de no-adaptación entre empresas y empleados. Sin duda la calidad de vida de las personas en relación de dependencia debiera mejorar y junto con ello la calidad de vida de sus entornos también debiera verse impactada positivamente.

¿Qué proponemos?

Nos proponemos establecer la importancia de contar con un complemento a las prácticas existentes a la hora de seleccionar una organización en la que trabajar o a la hora de seleccionar un nuevo empleado para cubrir una posición dentro de una empresa. Este complemento consistiría en que tanto las personas como las empresas debieran contar con la información correspondiente al tipo de Cultura Organizacional preferido por el individuo y el imperante en el ámbito de trabajo a ingresar.
Nuestro propósito específico es mostrar la relevancia de poder caracterizar a las empresas desde la perspectiva de su cultura, para que las personas evalúen la conveniencia o no de integrarse a una determinada cultura organizacional.

Esto implica en primer lugar identificar una metodología de clasificación para las distintas culturas organizacionales que permita dar a conocer los elementos fundamentales que hacen a la cultura.
En segundo lugar, y partiendo de la base de que tanto las personas como las organizaciones son estructuras dinámicas y capaces de evolucionar (¡e involucionar!), nuestra intención es abrir el campo para un estudio posterior tendiente a identificar las distintas intervenciones a aplicar frente a los distintos tipos de brecha que pudieran existir entre las expectativas de los individuos y los diferentes tipos de culturas, en la búsqueda de la adaptación de las personas.
Por último y complementario a lo anterior, queremos abrir el campo para futuras investigaciones tendientes a identificar las mejores prácticas a nivel organizacional para asegurar una alta permeabilidad a la incorporación de nuevos talentos a través de un proceso de inducción que cubra las posibles brechas que pudieran existir.
Ahora bien, como mencionáramos antes, dado que tanto las empresas como las personas son organismos que evolucionan en el tiempo, nuestra propuesta ha de incluir un proceso que permita mantener actualizada la clasificación de las empresas según su cultura organizacional.

La Cultura como punto de partida

Tomemos como punto de partida, la definición de cultura de Edward Taylor (1891): “La cultura es un todo complejo que incluye conocimiento, creencias, arte, reglas morales y leyes, costumbres y muchas otras capacidades y hábitos adquiridos por el hombre como integrante de una sociedad”.

Considerando a las Organizaciones como pequeños organismos comparables a una sociedad de la cual son parte integrante, podríamos decir que la Cultura Organizacional es la suma de todos los comportamientos aprendidos, los acuerdos y las características de los miembros de una organización en particular.

Es una verdad aceptada que así como las personas tienen sus rasgos y características personales formadas a través del tiempo, las organizaciones tienen sus estilos, sus maneras, sus modos de hacer las cosas. Estos modos de hacer las cosas han sido moldeados a través del tiempo y son mantenidos y preservados por la tradición y las costumbres.

Las características antes mencionadas condicionan no solo la manera de establecer objetivos sino también los atributos de gestión que se han de premiar y los que no lo serán nunca.
Lo importante de este punto tiene que ver con que no es el resultado final de los procesos lo que cuenta, sino los procesos en sí mismos. Es allí dónde las personas pueden sentir la influencia de las maneras y modos de hacer las cosas en tal o cual organización y donde, al no haber acuerdo con su propia manera, puede comenzar un proceso de frustración y disminuir de este modo el bienestar personal.

Para ilustrar a qué nos referimos cuando hacemos mención a la cultura organizacional, hemos seleccionado
la propuesta de E. Schein en su Organizational Culture and Leadership (1992) como un punto de partida. Para E. Schein “cultura organizacional es un término reservado para el nivel más profundo de los supuestos básicos y las creencias que son compartidas por los miembros de una organización, que operan inconscientemente y que definen de una manera dada la visión que la organización tiene de sí misma y de su entorno. Estos supuestos son respuestas aprendidas a los problemas externos de subsistencia dentro del ambiente en que se desarrolla, y a los problemas propios de integración interna”.

Desde un punto de vista conceptual y esquemático, siguiendo con lo postulado por E. Schein, La Cultura Organizacional presenta tres niveles fundamentales (ver gráfico Anexo IV):

  • El nivel de los Artefactos: este nivel se refiere a la estructura organizacional y sus procesos, ambos conceptos visibles y evidentes para un observador.
  • El nivel de los Valores Expuestos: este nivel se refiere a la justificación visible del porqué la organización hace lo que hace y de la manera en que lo hace. Encontramos aquí elementos como las estrategias, los objetivos y metas propios de la organización y sus políticas.
  • El nivel de los Supuestos Básicos Subyacentes: este nivel se refiere a las creencias inconscientes, las percepciones y los sentimientos dados por válidos y por ciertos por el grupo. Este nivel sería el último responsable de los dos emergentes antes descriptos.

En la búsqueda de la importancia relativa de este concepto de cultura, encontramos que Charles Handy (1994) plantea que “trabajar ya no es lo que era, dentro o fuera de una organización. La paradoja del tiempo combinada con la naturaleza cambiante del trabajo, nos fuerza a repensar qué es lo que entendemos por trabajo y tiempo – cuándo trabajamos, dónde trabajamos, cómo trabajamos y por qué lo hacemos” . Es por ello que a la hora de elegir una organización dentro de la cual desempeñarnos estamos dando respuesta a todas y cada una de las interrogantes planteadas por Handy y más aún, estamos aceptando el desafío de adoptar los valores y creencias del grupo al que nos estamos incorporando sin siquiera conocerlos de una manera abierta y comprensible.

En otra parte de su obra, C. Handy sostiene que “la naturaleza misma del trabajo ya no es más una relación entre supervisor y supervisado, sino que se trata de una relación diferente, una relación construida sobre la base del respeto mutuo y confianza más que en el control”. Bajo esta premisa es evidente que la confianza y el respeto mutuo solo pueden suceder dentro un plano de entendimiento común y conforme a reglas de juego preestablecidas, conocidas y compartidas. Estas reglas son los elementos constituyentes de la cultura organizacional.
¿Ahora bien, hemos hablado de la Cultura Organizacional y de los elementos que la componen, pero cómo es posible lograr captar y entender las diferentes culturas?

¿Cómo es posible identificar y entender la Cultura Organizacional?

Lo relevante a la hora de respondernos esta pregunta, tiene que ver con la posibilidad, para un observador, de lograr identificar los rasgos característicos de una dada cultura. Tom Davis y Michael Landa (Enero 2001) sostienen que en un gran número de ocasiones, como dice el adagio, los árboles pueden no permitirnos ver el bosque. Es por ello que a la hora de querer identificar una cultura, la posición más favorable sea la de “observador externo”.

Identificar una Cultura tiene que ver con lograr dar respuesta a preguntas como: por qué la gente dentro de una organización cree en lo que cree y reacciona frente a distintos estímulos y situaciones de la manera en que lo hace. Esto se refiere a tratar de hallar ese “patrón de comportamiento que les es común” a los integrantes de una organización. A modo de ejemplo podemos ver en el Anexo II y en el Anexo V tablas en las que se presentan tareas, tanto internas como externas a la organización, que serían las generadoras de los elementos que conforman una determinada cultura. En la jerga de Schein (Anexo II) los elementos conformadores de una cultura se constituyen en forma de mecanismos que operan dentro de una dada organización.
Es de suma relevancia establecer que lo que forma parte de nuestro objeto de estudio, es la Cultura Organizacional en tanto y en cuanto es percibida y vivenciada por los integrantes de una organización y no la que la Gerencia declara que debiera ser. Por este motivo, a la hora de responder a nuestro interrogante resulta menester el testimonio de los participantes de la mencionada organización y no basta con la documentación que nos pudieran aportar los distintos integrantes del equipo gerencial.

Lo antes mencionado no pretende desconocer que es posible que exista un divorcio entre la cultura real de una organización y la cultura declarada por el equipo gerencial. Simplemente lo que buscamos es aislar este fenómeno, concentrándonos en la búsqueda de los elementos que caracterizan a una dada organización. La existencia de una divergencia entre la cultura declarada y la cultura real no es objeto del presente estudio.
A modo de conclusión de los párrafos anteriores, podemos decir que para abordar la pregunta que da comienzo a este acápite debiéramos situarnos como observadores externos de las distintas conductas y testimonios que los participantes directos nos pudieran aportar.

A modo de conclusión de los párrafos anteriores, podemos decir que para abordar la pregunta que da comienzo a este acápite debiéramos situarnos como observadores externos de las distintas conductas y testimonios que los participantes directos nos pudieran aportar.

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