Actualmente encontramos que en el mundo de las organizaciones, y especialmente en el caso de las empresas que cotizan en bolsa, es menester contar con los estados contables y un cabal entendimiento acerca del rumbo y la estrategia que estas pretenden llevar adelante.
Todo esto estar\u00eda orientado a lograr que las personas o sus representantes cuenten con informaci\u00f3n completa previamente a realizar una decisi\u00f3n respecto de si invertir en ellas o no.
De la misma forma, existen autoridades destinadas a certificar las pr\u00e1cticas de las empresas desde el punto de vista de la seguridad industrial, el cumplimiento con sus obligaciones tributarias, ambientales, etc\u00e9tera. Estas autoridades operan a trav\u00e9s de peri\u00f3dicas auditor\u00edas de los procesos y equipamientos con que las empresas cuentan y emiten un veredicto acerca del perfil t\u00e9cnico y de riesgo a un determinado momento en el tiempo.
Todo este esfuerzo est\u00e1 destinado a que no solo las autoridades sino tambi\u00e9n los accionistas, contralores y la sociedad en general conozcan el estado de las empresas desde diversos puntos de vista.<\/p>\n\n\n\n
Ahora bien, volviendo al esp\u00edritu que nos motiva para la realizaci\u00f3n del presente trabajo, nos preguntamos acerca de qu\u00e9 tanto saben las personas en general respecto del tipo de cultura organizacional que impera en las organizaciones en las que se desenvuelven o desear\u00edan desenvolverse. La respuesta a esta interrogante es que es notable la poca informaci\u00f3n con que contamos respecto de la cultura organizacional de las empresas en las que trabajamos o desear\u00edamos trabajar. Nos referimos a lo poco que sabemos respecto de qu\u00e9 es lo que se premia y qu\u00e9 se castiga dentro de una dada organizaci\u00f3n, y si la iniciativa es reconocida o por el contrario simplemente con hacer m\u00e1s de lo mismo ser\u00e1 suficiente.
Sucede que tampoco sabemos de antemano cu\u00e1l es la manera en que se toman las decisiones en los distintos \u00f3rganos de gobierno de las empresas.
El resultado de esa falta de informaci\u00f3n puede ser muy variado y en el extremo, ante la falta de adaptaci\u00f3n de los individuos, sobreviene el fracaso. Vale la pena aclarar que el fracaso al que nos referimos, es un fracaso en la relaci\u00f3n y no en la capacidad del empleado para alcanzar t\u00e9cnicamente los objetivos esperados por la organizaci\u00f3n.
Este fracaso es el que ocupa el foco de nuestra atenci\u00f3n, ya que es sabido que muchas veces el fracasar en lo que hacemos conjuntamente nos arrastra a vivir y padecer un fracaso en lo que somos. Es por ello que consideramos relevante contar con alg\u00fan medio para evitar que tanto personas como empresas se vean enfrentadas a esta situaci\u00f3n.<\/p>\n\n\n\n
Ser\u00eda deseable que al decidir ingresar a la fuerza laboral de una determinada empresa, ambas partes, contaran con la informaci\u00f3n necesaria para poder evaluar el grado de esfuerzo necesario para que la nueva relaci\u00f3n opere funcionalmente en armon\u00eda. Se tratar\u00eda pues de identificar la posible existencia de un brecha entre la cultura organizacional imperante y las expectativas de los postulantes, de tal manera que una o ambas partes pudieran decidir desistir o no de comenzar la relaci\u00f3n y en su lugar buscar soluciones alternativas.
Esto debiera redundar en una mejor asignaci\u00f3n de recursos y en una significativa disminuci\u00f3n de los casos de no-adaptaci\u00f3n entre empresas y empleados. Sin duda la calidad de vida de las personas en relaci\u00f3n de dependencia debiera mejorar y junto con ello la calidad de vida de sus entornos tambi\u00e9n debiera verse impactada positivamente.<\/p>\n\n\n\n
Nos proponemos establecer la importancia de contar con un complemento a las pr\u00e1cticas existentes a la hora de seleccionar una organizaci\u00f3n en la que trabajar o a la hora de seleccionar un nuevo empleado para cubrir una posici\u00f3n dentro de una empresa. Este complemento consistir\u00eda en que tanto las personas como las empresas debieran contar con la informaci\u00f3n correspondiente al tipo de Cultura Organizacional preferido por el individuo y el imperante en el \u00e1mbito de trabajo a ingresar.
Nuestro prop\u00f3sito espec\u00edfico es mostrar la relevancia de poder caracterizar a las empresas desde la perspectiva de su cultura, para que las personas eval\u00faen la conveniencia o no de integrarse a una determinada cultura organizacional.
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Esto implica en primer lugar identificar una metodolog\u00eda de clasificaci\u00f3n para las distintas culturas organizacionales que permita dar a conocer los elementos fundamentales que hacen a la cultura.
En segundo lugar, y partiendo de la base de que tanto las personas como las organizaciones son estructuras din\u00e1micas y capaces de evolucionar (\u00a1e involucionar!), nuestra intenci\u00f3n es abrir el campo para un estudio posterior tendiente a identificar las distintas intervenciones a aplicar frente a los distintos tipos de brecha que pudieran existir entre las expectativas de los individuos y los diferentes tipos de culturas, en la b\u00fasqueda de la adaptaci\u00f3n de las personas.
Por \u00faltimo y complementario a lo anterior, queremos abrir el campo para futuras investigaciones tendientes a identificar las mejores pr\u00e1cticas a nivel organizacional para asegurar una alta permeabilidad a la incorporaci\u00f3n de nuevos talentos a trav\u00e9s de un proceso de inducci\u00f3n que cubra las posibles brechas que pudieran existir.
Ahora bien, como mencion\u00e1ramos antes, dado que tanto las empresas como las personas son organismos que evolucionan en el tiempo, nuestra propuesta ha de incluir un proceso que permita mantener actualizada la clasificaci\u00f3n de las empresas seg\u00fan su cultura organizacional.<\/p>\n\n\n\n
Tomemos como punto de partida, la definici\u00f3n de cultura de Edward Taylor (1891): \u201cLa cultura es un todo complejo que incluye conocimiento, creencias, arte, reglas morales y leyes, costumbres y muchas otras capacidades y h\u00e1bitos adquiridos por el hombre como integrante de una sociedad\u201d.<\/p>\n\n\n\n
Considerando a las Organizaciones como peque\u00f1os organismos comparables a una sociedad de la cual son parte integrante, podr\u00edamos decir que la Cultura Organizacional es la suma de todos los comportamientos aprendidos, los acuerdos y las caracter\u00edsticas de los miembros de una organizaci\u00f3n en particular.<\/p>\n\n\n\n
Es una verdad aceptada que as\u00ed como las personas tienen sus rasgos y caracter\u00edsticas personales formadas a trav\u00e9s del tiempo, las organizaciones tienen sus estilos, sus maneras, sus modos de hacer las cosas. Estos modos de hacer las cosas han sido moldeados a trav\u00e9s del tiempo y son mantenidos y preservados por la tradici\u00f3n y las costumbres.<\/p>\n\n\n\n
Las caracter\u00edsticas antes mencionadas condicionan no solo la manera de establecer objetivos sino tambi\u00e9n los atributos de gesti\u00f3n que se han de premiar y los que no lo ser\u00e1n nunca.
Lo importante de este punto tiene que ver con que no es el resultado final de los procesos lo que cuenta, sino los procesos en s\u00ed mismos. Es all\u00ed d\u00f3nde las personas pueden sentir la influencia de las maneras y modos de hacer las cosas en tal o cual organizaci\u00f3n y donde, al no haber acuerdo con su propia manera, puede comenzar un proceso de frustraci\u00f3n y disminuir de este modo el bienestar personal.<\/p>\n\n\n\n
Para ilustrar a qu\u00e9 nos referimos cuando hacemos menci\u00f3n a la cultura organizacional, hemos seleccionado
la propuesta de E. Schein en su Organizational Culture and Leadership (1992) como un punto de partida. Para E. Schein \u201ccultura organizacional es un t\u00e9rmino reservado para el nivel m\u00e1s profundo de los supuestos b\u00e1sicos y las creencias que son compartidas por los miembros de una organizaci\u00f3n, que operan inconscientemente y que definen de una manera dada la visi\u00f3n que la organizaci\u00f3n tiene de s\u00ed misma y de su entorno. Estos supuestos son respuestas aprendidas a los problemas externos de subsistencia dentro del ambiente en que se desarrolla, y a los problemas propios de integraci\u00f3n interna\u201d.<\/p>\n\n\n\n
Desde un punto de vista conceptual y esquem\u00e1tico, siguiendo con lo postulado por E. Schein, La Cultura Organizacional presenta tres niveles fundamentales (ver gr\u00e1fico Anexo IV):<\/p>\n\n\n\n
En la b\u00fasqueda de la importancia relativa de este concepto de cultura, encontramos que Charles Handy (1994) plantea que \u201ctrabajar ya no es lo que era, dentro o fuera de una organizaci\u00f3n. La paradoja del tiempo combinada con la naturaleza cambiante del trabajo, nos fuerza a repensar qu\u00e9 es lo que entendemos por trabajo y tiempo \u2013 cu\u00e1ndo trabajamos, d\u00f3nde trabajamos, c\u00f3mo trabajamos y por qu\u00e9 lo hacemos\u201d . Es por ello que a la hora de elegir una organizaci\u00f3n dentro de la cual desempe\u00f1arnos estamos dando respuesta a todas y cada una de las interrogantes planteadas por Handy y m\u00e1s a\u00fan, estamos aceptando el desaf\u00edo de adoptar los valores y creencias del grupo al que nos estamos incorporando sin siquiera conocerlos de una manera abierta y comprensible.<\/p>\n\n\n\n
En otra parte de su obra, C. Handy sostiene que \u201cla naturaleza misma del trabajo ya no es m\u00e1s una relaci\u00f3n entre supervisor y supervisado, sino que se trata de una relaci\u00f3n diferente, una relaci\u00f3n construida sobre la base del respeto mutuo y confianza m\u00e1s que en el control\u201d. Bajo esta premisa es evidente que la confianza y el respeto mutuo solo pueden suceder dentro un plano de entendimiento com\u00fan y conforme a reglas de juego preestablecidas, conocidas y compartidas. Estas reglas son los elementos constituyentes de la cultura organizacional.
\u00bfAhora bien, hemos hablado de la Cultura Organizacional y de los elementos que la componen, pero c\u00f3mo es posible lograr captar y entender las diferentes culturas?<\/p>\n\n\n\n
Lo relevante a la hora de respondernos esta pregunta, tiene que ver con la posibilidad, para un observador, de lograr identificar los rasgos caracter\u00edsticos de una dada cultura. Tom Davis y Michael Landa (Enero 2001) sostienen que en un gran n\u00famero de ocasiones, como dice el adagio, los \u00e1rboles pueden no permitirnos ver el bosque. Es por ello que a la hora de querer identificar una cultura, la posici\u00f3n m\u00e1s favorable sea la de \u201cobservador externo\u201d.<\/p>\n\n\n\n
Identificar una Cultura tiene que ver con lograr dar respuesta a preguntas como: por qu\u00e9 la gente dentro de una organizaci\u00f3n cree en lo que cree y reacciona frente a distintos est\u00edmulos y situaciones de la manera en que lo hace. Esto se refiere a tratar de hallar ese \u201cpatr\u00f3n de comportamiento que les es com\u00fan\u201d a los integrantes de una organizaci\u00f3n. A modo de ejemplo podemos ver en el Anexo II y en el Anexo V tablas en las que se presentan tareas, tanto internas como externas a la organizaci\u00f3n, que ser\u00edan las generadoras de los elementos que conforman una determinada cultura. En la jerga de Schein (Anexo II) los elementos conformadores de una cultura se constituyen en forma de mecanismos que operan dentro de una dada organizaci\u00f3n.
Es de suma relevancia establecer que lo que forma parte de nuestro objeto de estudio, es la Cultura Organizacional en tanto y en cuanto es percibida y vivenciada por los integrantes de una organizaci\u00f3n y no la que la Gerencia declara que debiera ser. Por este motivo, a la hora de responder a nuestro interrogante resulta menester el testimonio de los participantes de la mencionada organizaci\u00f3n y no basta con la documentaci\u00f3n que nos pudieran aportar los distintos integrantes del equipo gerencial.<\/p>\n\n\n\n
Lo antes mencionado no pretende desconocer que es posible que exista un divorcio entre la cultura real de una organizaci\u00f3n y la cultura declarada por el equipo gerencial. Simplemente lo que buscamos es aislar este fen\u00f3meno, concentr\u00e1ndonos en la b\u00fasqueda de los elementos que caracterizan a una dada organizaci\u00f3n. La existencia de una divergencia entre la cultura declarada y la cultura real no es objeto del presente estudio.
A modo de conclusi\u00f3n de los p\u00e1rrafos anteriores, podemos decir que para abordar la pregunta que da comienzo a este ac\u00e1pite debi\u00e9ramos situarnos como observadores externos de las distintas conductas y testimonios que los participantes directos nos pudieran aportar.<\/p>\n\n\n\n
A modo de conclusi\u00f3n de los p\u00e1rrafos anteriores, podemos decir que para abordar la pregunta que da comienzo a este ac\u00e1pite debi\u00e9ramos situarnos como observadores externos de las distintas conductas y testimonios que los participantes directos nos pudieran aportar.<\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"
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