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Clima Organizacional

Es de sentido común que, cuando dos o más personas se juntan para realizar cualquier trabajo, la involucración afectiva es una condición esencial para que se consigan los objetivos comunes. Así ocurre en cualquier organización o en cualquier equipo deportivo. Los entrenadores, los atletas y los dirigentes, conocen bien este problema     y , por esto, es frecuentemente citado por los medios de comunicación como un factor de victoria o derrota. Entonces, ¿qué se entiende por clima organizacional?.

El diccionario Larousse lo define como el “conjunto de circunstancias en las que se vive”; definido por Fourgous e Iturralde (1991) como el “conjunto de características objetivas y relativamente permanentes de la organización, percibidas por los individuos pertenecientes a la organización, que sirven para darle una cierta personalidad y que influyen en el comportamiento y las actitudes de sus miembros”. O sea, el clima es el resultante de la percepción que los trabajadores/atletas realizan de una realidad objetiva que es el equipo o la organización. Así, lo que los atletas viven y sienten de  cara a una determinada implicación (equipo/organización), constituye el clima organizacional.

Un buen nivel de comunicación, respeto mutuo, sentimientos de pertenencia, atmósfera amigable, aceptación y ánimo mutuo, junto con una sensación general de satisfacción, son algunos de los factores que definen un clima favorable a una productividad correcta y un buen rendimiento.

Factores que influencian el clima organizacional
Factores que influencian el clima organizacional

Liderazgo y clima organizacional

El estudio y análisis del comportamiento organizacional en diferentes organizaciones ha revelado que varios factores influencian ese clima.

Así, los factores que han sido identificados como como constituyentes de la realidad objetiva del desarrollo organizacional, se refieren a la estructura organizativa,   las políticas y los procedimientos, las relaciones interpersonales y grupales, la tarea  y el medio físico en el que se desarrolla el liderazgo.

De este último factor nos ocuparemos en esta presentación, intentando comprender de qué forma puede inducir un determinado clima que los miembros de la organización evalúan, comparándolo el que observan con sus expectativas, lo que determinará los niveles —mayores o menores— de satisfacción o de insatisfacción y  la eficacia consecuente en el desempeño de sus tareas.

Concepto de liderazgo

Bennis y Nanus (1985, citados por Barge, 1996) refieren cerca de trescientas definiciones distintas de liderazgo. También Jesuíno (1996) afirma que existen tantas definiciones como autores tratan de dar una definición.

Entretanto, podemos sintetizar esas definiciones en dos o tres que son común- mente aceptadas.

Así, Barrow (1977, citado por Chelladurai, 1984) define al liderazgo como un “proceso comportamental que intenta influenciar a los individuos y los grupos con la finalidad de que se consigan unos objetivos determinados”.

Otros autores afirman que el liderazgo es:

  • 1. “Definir estrategias proporcionando orientación a los demás, teniendo visión de aquello que se puede lograr”, o
  • 2. “Desarrollar una involucración social y psicológica —cultura de equipo— que permita alcanzar los objetivos definidos en la estrategia, esto es, motivar, incorporar, recompensar y unificar”.
Componentes de un liderazgo eficaz (adaptado de Martens, 1987)
Componentes de un liderazgo eficaz (adaptado de Martens, 1987)

O sea, el líder intenta crear y desarrollar un clima en el que cada uno de todos los miembros del equipo tenga un máximo de oportunidades para alcanzar el éxito.

Condiciones para el liderazgo eficaz

Así, para que el liderazgo sea eficaz —esto es, que cree y desarrolle un clima en el que todos puedan expresar sus potencialidades y maximizar sus rendimientos— se han de tener en cuenta cuatro componentes, como podemos observar en la Figura 2. Cualidades del líder

Se consideró, inicialmente, que el liderazgo debía ser una cualidad innata, pero rápidamente se verificó qué personas eran excelentes líderes en determinadas tare-  as, mientras que en otras conseguían desempeños muy pobres. De acuerdo con Jesuíno (1996), el modelo según el que existe un líder universal cuyas características personales lo vuelven eficaz en todas las situaciones, debería abandonarse.

Por otra parte, el análisis de líderes, perfectamente reconocidos como tales, ha demostrado la diversidad de sus características. Entretanto, los estudios realizados han revelado que para ser un buen líder es necesario que determinadas características estén presentes, pero esto no es verdad en el sentido contrario, esto es, por el hecho de que una persona posea determinadas características que también  poseen los líderes, no significa que deba serlo automáticamente.

De acuerdo con Martens (1987) las cualidades de un liderazgo eficaz pueden ser las que indicamos seguidamente:

  1. Asertividad
  2. Empatía
  3. Habilidades de comunicación
  4. Auto control
  5. Confianza en los demás
  6. Persistencia
  7. Flexibilidad
  8. Aprecio de los demás
  9. Ayudar a los demás a desarrollarse
  10. Ser persistentes y responsables
  11. Procurar identificar los problemas en sus estados iniciales

Para ilustrar esto, podemos citar a Jorge Araújo (entrenador nacional de baloncesto muy prestigioso en Portugal e internacional mente, que también se dedica a orientar empresas y organizaciones) en una entrevista en el diario “A Bola” (2 de abril de 1994):

“El verdadero secreto de los entrenadores con éxito, reside en que —en relación con su conocimiento y el saber estar con los atletas y los dirigentes deportivos— serán capaces de generar en unos y otros la motivación propia de quien se siente participante y contribuye de modo efectivo al progreso colectivo. Ellos son entrenadores/gestores, que poseen comportamientos sistemáticos de observación, planificación, registro y control de resultados, definición y corrección de distintas estrategias de intervención, movilización de los intereses individuales y colectivos, teniendo siempre a la vista los objetivos globales y parciales designados”.

Modelo  Multidimensional  de  Liderazgo  en  el  Deporte
Modelo Multidimensional de Liderazgo en el Deporte

Estilos de liderazgo

Los líderes excelentes, para conseguir sus objetivos y maximizar el rendimiento de los colaboradores, utilizan estilos de actuación propios  que se denominan,  usualmente, estilos de liderazgo.

Chelladurai (1984) queriendo identificar las características propias de las organizaciones deportivas y por considerar que las teorías existentes no explicaban total- mente el fenómeno del liderazgo, propuso el Modelo Multidimensional de Liderazgo en el Deporte (Figura 3). Así, de acuerdo con este modelo, el entrenador se considera como el líder de una organización, y los atletas como sus miembros.

El comportamiento del líder se explica a través de tres tipos de factores:

Los antecedentes, esto es, los factores que determinan la situación del liderazgo y que tienen tres orígenes distintos:

  • características de la situación (dimensión del grupo, objetivos, nivel y tipo de organización, tarea a desempeñar, etc.).
  • características del propio líder (personalidad, edad, experiencia, sexo, capacidad intelectual, etc.).
  • características de los liderados (personalidad, sexo, edad, experiencia y cono- cimiento de la tarea, madurez, etc.).

Además de los antecedentes, los comportamientos (tanto los requeridos o prescritos por la situación como los preferidos o deseados por los atletas) influyen en los comportamientos reales del entrenador/líder.

De estos comportamientos se derivan determinadas consecuencias que se traducen en el rendimiento —por una parte— y en la satisfacción del atleta —por otra— que a su vez influencian directamente a los comportamientos reales del líder.

La idea fundamental que sobresale de este modelo es que cuanto mayor sea la congruencia entre aquello que se pide al entrenador (ya sea por la situación,  ya sea por los atletas) y sus propias características, mayor será la probabilidad de crearse un clima favorable para la concreción de los objetivos y la satisfacción de los miembros del grupo.

Con la base de este modelo, Chelladurai y Saleh (1978) construyeron un cuestio- nario (Leadership Scale for Sport) que permite identificar cinco tipos de entrenador/líder.

Entrenamiento e instrucción

Comportamiento del entrenador basado en la mejora del rendimiento de los atletas  a través del énfasis en los entrenamientos muy duros y cansados, instruyendo a los atletas en las prácticas, técnicas y tácticas de la modalidad específica, desentrañan- do la relación entre los elementos del equipo, estructurando y coordinando las activi- dades de esos mismos elementos.

Apoyo Social

Comportamiento del entrenador que se caracteriza por el interés acerca de los atle- tas y de su bienestar, que consigue un buen ambiente de grupo e intenta una buena relación personal con los atletas.

Refuerzo

Comportamiento del entrenador que incluye el “fortalecimiento” psicológico del atle- ta, reconociendo y recompensando los buenos desempeños.

Democrático

Comportamiento del entrenador que favorece una mayor participación de los atle- tas en las decisiones relativas a los objetivos del equipo, a los métodos de trabajo y a las estrategias y tácticas de juego.

Autocrático

Comportameinto del entrenador que preconiza la independencia en la toma de decisiones, y subraya su autoridad personal.

Características de los liderados

Como vimos, el modelo propuesto por Chelladurai prevee la influencia de las carac- terísticas de los liderados en el comportamiento del líder.

La investigación ha demostrado que los liderados difieren en su deseo y en su necesidad del liderazgo. Unos están disponibles para aceptar responsabilidades y alguna autonomía en las decisiones, mientras otros se sienten mejor cuando se les orienta.

Conclusiones

El objetivo de un liderazgo eficaz es el crear y desarrollar un clima dentro de la organización o en el equipo que posibilite el alcanzar el rendimiento pretendido y la satisfacción esperada por cada uno de los miembros de la organización.

Verificamos, a lo largo de este trabajo, que no se trata de una tarea fácil, debido a las innumerables variables que es necesario considerar.

Pero los estudios considerados nos permiten, por otra parte, concluir que existen unos caminos que son más facilitadores que otros.

Como conclusión fundamental podemos afirmar que para que exista un  buen clima en la organización/equipo es vital que los responsables ejerzan un liderazgo eficaz, lo que necesita una gran flexibilidad en la adopción del estilo de liderazgo adecuado para cada situación y por el desarrollo de una cultura de equipo propia, que una a todos sus miembros alrededor de los mismos objetivos.

Fuente:

Revista de Psicología del Deporte 2000. Vol. 9, núm. 1-2, pp. 123-133 ISSN: 1132-239x